2025年11月6日，極目(mu)新聞報(bao)道俞敏洪在社(she)交平臺(tai)發(fa)文，確認孫東旭(xu)因(yin)個人原因(yin)離(li)開東方甄選。

這是繼董宇輝(hui)"單(dan)飛"后，東方甄(zhen)選又一次重量(liang)級人事震動。

從2023年底"小作文風波"免去CEO，到2024年低調回巢做供應鏈，再到2025年4月拉薩直播后徹底淡出，孫東旭與俞敏洪的"復合"最終仍走向終點。

兩大靈(ling)魂人(ren)物(wu)先后出走，意味著(zhu)昔日"黃金三角"正(zheng)式解體。

對于已73歲的俞敏洪而言，守住東方甄選這座"新城"的難度陡增：資本市場觀望、用戶情感空窗、組織文化斷層，三重壓力疊加。

本文將從2023年董宇輝事件說起，復盤孫東旭近兩年在幕后的努力與貢獻，剖析他再度離開的潛在原因，并探討東方甄選未來的可能走向，以及俞敏洪必須直面的抉擇與挑戰。

一、2023年"小作文風波"：董宇輝出走的沖擊波

2023年12月，東方甄選小編在評(ping)論(lun)區回(hui)復網友"文案出自團隊"引發董宇輝粉(fen)絲不滿，輿論(lun)迅速升級為"小作文風波(bo)"。

據東(dong)方(fang)甄選官方(fang)公(gong)告及港股市場公(gong)開(kai)數據，短短三天內(nei)賬號掉(diao)粉超(chao)兩百萬，港股開(kai)盤(pan)30分鐘內(nei)股價(jia)一度跌19.6%，收(shou)盤(pan)仍下挫12.4%，市值蒸發約60億港元。

危機之(zhi)下，董事(shi)會火速罷免孫東(dong)旭CEO職務，俞(yu)敏洪親(qin)自兼任(ren)CEO，并公開致歉。

為(wei)了安撫用戶，公司為(wei)董宇輝設立獨立賬號"與輝同行(xing)"，給予更大自由度。

然而，這一切未能留住這位現象級主播。

2024年5月，多家媒(mei)體報道董宇輝已帶領"與輝同(tong)行(xing)"團隊(dui)實(shi)行(xing)公司化運作(zuo)，雖獨(du)立公司名稱未在工商系統披露，但其離開東方(fang)甄(zhen)選已成事實(shi)。

董宇輝的出走不僅帶走頂流IP，也削弱了東方甄選的文化溫度。

據第三方數(shu)據機構蟬媽(ma)(ma)媽(ma)(ma)統(tong)計，其離開后東(dong)方甄選直播間場均(jun)觀看(kan)人(ren)數(shu)驟降四(si)成，GMV連續(xu)三個(ge)月環比(bi)下滑(hua)。

為了穩住基本盤，俞敏洪(hong)亟(ji)需重建供(gong)應鏈與產(chan)品壁壘，這恰(qia)好是孫(sun)東(dong)旭的長項。

二、孫東旭"二進宮"：從CEO到幕后操盤手

被免CEO后，孫(sun)東旭并未真正離(li)開公(gong)司。

2024年下半年，他(ta)以"小孫同學"身(shen)份低調(diao)回歸供應(ying)鏈一線，承擔起(qi)"守住(zhu)貨架"的重任。據(ju)東(dong)方甄(zhen)選2024財年年報(bao)披露，他(ta)主導完成以下項目：

1. 升級"自有品牌2.0"，年內新增米(mi)面糧油、預(yu)制菜(cai)等自營SKU，期(qi)末累計逾五百(bai)款(kuan)，占比首次(ci)突破45%，毛利率升至38.6%，創(chuang)歷(li)史新高(gao)；

2. 建立"產地溯源直播"體系，在云南、寧夏、西藏、黑龍江等十二個省區建設直播基地，把鏡頭直接搬到田間牧場，強化"源頭可信"心智；

3. 引入AI選品系統，將選品周期從14天壓縮到5天，庫存周轉率提高35%，緩解生鮮品類的損耗壓力；

4. 試點線下"會員體驗店"，首店落地北京亦莊，杭州店隨后開業，嘗試把直播流量導到線下，提高復購與品牌黏性。

得益于供應鏈深耕，東方甄選2024財年GMV達142億元，同比仍保持3.2%的微增，在失去頭號主播的情況下守住了大盤。

對(dui)資本(ben)市場而(er)言(yan)，孫東旭是"穩(wen)基本(ben)盤"的關鍵人物(wu)；對(dui)俞敏洪而(er)言(yan)，他仍是不可或缺的左膀右臂。

三、緣何再度分手？戰略、權力與情感的三重張力

功(gong)臣為何還(huan)是離開？綜(zong)合(he)多方公(gong)開報道及接近(jin)公(gong)司人(ren)士透露(lu)的(de)信息，原因主(zhu)要集(ji)中(zhong)在(zai)三點：

首先是戰略分歧。

2025年初，俞敏洪在內部提出"東方甄(zhen)選必須成為(wei)真(zhen)正的零售(shou)公司(si)"，強(qiang)調標準化、規模化和會員制，主張弱化直(zhi)播(bo)內容屬性。

孫(sun)東旭則堅持(chi)"內容即(ji)品牌"，認(ren)為沒有文(wen)化溫(wen)度的貨盤(pan)容易(yi)被平臺同質化。

據接(jie)近公司人士(shi)透露，3月戰(zhan)略會上(shang)，雙方(fang)就對標(biao)山(shan)姆的戰(zhan)略方(fang)向存在分(fen)歧，孫東(dong)旭(xu)對完全弱化內(nei)容(rong)屬性的思路持保留意見，認為"不(bu)應丟掉自身核心差異化優勢(shi)"。

其次是實際角色調整。

雖被外界視為(wei)供應鏈掌(zhang)舵者，但孫(sun)東旭職位僅為(wei)"高級顧問(wen)"。

2025年起，公司(si)先后引入前盒馬鮮生副總裁任(ren)(ren)COO、前京(jing)東物流(liu)高(gao)管任(ren)(ren)供應鏈(lian)VP，據內部人(ren)士透露，多項核心決(jue)策流(liu)程發生調整，孫東旭的實際決(jue)策參與度(du)有所下(xia)降，部分高(gao)層會議(yi)未被邀請。

最后是情感疲憊。

免職(zhi)風波后，他公開(kai)道(dao)歉、鞠躬的(de)畫面仍歷(li)歷(li)在目(mu)。

接近其人士透(tou)露(lu)，孫東旭對自(zi)身(shen)角色的轉變存在不(bu)適，曾私下感慨(kai)工(gong)作(zuo)狀態(tai)與此前擔任CEO時差異較大。

2025年4月拉薩專場，他穿上藏袍推薦青稞酒，直播結束時(shi)感慨道(dao)："我們(men)希望把(ba)西藏的特色與美好分享(xiang)給大家。"誰料這成(cheng)為(wei)他在東方甄(zhen)選的最(zui)后一播。

休假三個月后，他再未回公(gong)司，直至(zhi)11月6日(ri)俞敏洪(hong)通過媒(mei)體(ti)確認其(qi)離職(zhi)。

四、他留下了什么？一個"去人格化"的貨盤

孫東旭(xu)的(de)離開(kai)，標志著東方甄(zhen)選(xuan)完成從"文化(hua)直(zhi)播"向"標準(zhun)零售"的(de)切(qie)換(huan)。

他留下的(de)不是金句，而是一套可以脫離任何主播運轉的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)體系：500+自營SKU、十二大(da)產(chan)地基地、年銷逾六十億元的(de)自有品牌(pai)、AI選品與庫存系統，以及可復制到各(ge)地的(de)"溯源直播"SOP。

據東(dong)方(fang)甄選2024財年(nian)年(nian)報數據，這套貨盤讓公司在失(shi)去(qu)(qu)頂流主播(bo)后依舊保持盈利，但也讓部(bu)分用戶認(ren)為，東(dong)方(fang)甄選逐漸失(shi)去(qu)(qu)了此前的(de)文化溫度。

五、三重挑戰壓頂：資本市場、用戶情感與組織靈魂

1. 用戶信任空窗

董宇輝代表文化(hua)，孫東旭(xu)代表真誠，兩大(da)人格化(hua)符號同時消失，導致核心用戶——中(zhong)產家庭女性的情感連接出(chu)現裂縫。

據(ju)(ju)第三(san)(san)方(fang)數據(ju)(ju)機構(gou)新(xin)(xin)抖統計，公司推(tui)出的(de)"新(xin)(xin)東方(fang)老師團"矩(ju)陣，場均GMV僅為董宇輝時(shi)期的(de)三(san)(san)分之一(yi)，平均停(ting)留時(shi)長下(xia)降過半。

2. 資本市場疑慮

2025年8月首次傳(chuan)出孫東旭(xu)離職當天(tian)，東方甄選港(gang)股盤(pan)中重挫（來源：香港(gang)交易(yi)所(suo)公開交易(yi)數(shu)據）。

11月正式(shi)確(que)認后，花旗銀(yin)行在(zai)2025年11月研報(bao)中提示"東方(fang)甄選正由(you)文(wen)化(hua)品牌轉向低毛利零售(shou)，估值體(ti)系需重構"。

截至11月6日，公司市盈率已從2023年(nian)的45倍(bei)降至18倍(bei)，低于行業(ye)平均水平（來(lai)源：Wind金融終端(duan)數據）。

3. 組織文化斷層

據東(dong)方(fang)甄選2024年度報(bao)告顯示(shi)，期內員工總數同比增長(chang)15%，但據內部調研數據（未經官方(fang)證實）顯示(shi)，"認同公司(si)方(fang)向"的員工評分(fen)下(xia)降12個百分(fen)點。

2025年(nian)下半年(nian)離(li)職率同比上升約(yue)三成，多位(wei)中層在接受媒體(ti)采訪時(shi)表示，核心管理層變(bian)動后，團隊方向感有待(dai)進一(yi)步明確。

73歲的俞敏洪親自兼任(ren)CEO，卻(que)難以(yi)兼顧日常運營。

六、未來走向的三種可能

路徑一：全面"山姆化"

繼續擴SKU、推(tui)會員、開(kai)線下店，以規模換估值。風險是陷入(ru)與盒(he)馬、山姆的價格戰，品牌差異化(hua)被進一步稀釋(shi)。

路徑二：再人格化

重金打(da)造新(xin)IP矩陣(zhen)，與文化名(ming)人合作，強(qiang)化內容屬性(xing)。風險(xian)是孵化周期長，且難以(yi)復制此(ci)前(qian)的現象級效(xiao)應。

路徑三：資本化拆分

將自營品(pin)牌業務出(chu)售(shou)給大型(xing)零售(shou)集團，保留直播板塊轉型(xing)MCN。風險是品(pin)牌初心被稀釋，東方甄選可能名(ming)存(cun)實(shi)亡。

七、結語：俞敏洪的"最后一戰"

從新東方到東方甄選，俞(yu)敏洪一生經歷三次轉型：

第一次(ci)是從北大教師(shi)到(dao)教培巨頭；

第二次是在"雙減"廢(fei)墟(xu)里靠直播(bo)重生(sheng)；

第三次便是當(dang)下——失去所有愛(ai)將后，如何獨(du)自守住這座新城。

他可(ke)以(yi)選擇讓(rang)公司成(cheng)為"更側重效率的(de)零售(shou)企業(ye)"，也(ye)可(ke)以(yi)在73歲(sui)高(gao)齡再(zai)度出發，尋找新的(de)核心發展方(fang)向。

然而(er)，直播電(dian)商的(de)市場競爭(zheng)日(ri)趨激烈(lie)，資(zi)本市場與用戶(hu)都(dou)不會(hui)無限等待。

對俞敏洪而言，下一戰不僅是為東方甄選尋找新的增長故事，更是為企業搭建可持續的管理與運營體系。

孫東旭的離開不是終章，而是真正考驗的開始......